Perspectives
Pourquoi les organisations ont besoin d'une infrastructure
La plupart des organisations possèdent des systèmes élaborés pour dire aux gens quoi faire. Presque aucune n’a de systèmes pour demander aux gens ce qu’ils voient.
Pensez à une semaine type dans n’importe quelle organisation. Combien de communications sont des instructions, des mises à jour, des demandes de statut, des approbations, des directives ? Comptez maintenant combien sont de véritables questions — ni rhétoriques, ni orientées, ni liées à la performance — mais des questions conçues pour découvrir quelque chose que l’organisation ne sait pas déjà.
Le ratio est révélateur. Et le coût est énorme. Une étude mondiale menée auprès de plus de 1 500 employés a révélé que quatre sur cinq ont des idées pour améliorer leur entreprise. Un tiers a l’impression que ces idées sont ignorées. Plus de la moitié croient que les bonnes idées échouent au sein de leur organisation.
Plus frappant encore : des recherches de l’Université de Tel-Aviv publiées dans l’Academy of Management Perspectives ont révélé que 27 % des employés d’organisations commerciales ont délibérément retenu au moins une invention de leur employeur — ayant souvent l’intention de l’utiliser après leur départ. Plus d’une personne sur quatre a des idées si précieuses qu’elles méritent d’être protégées. Et elles les protègent de leur propre organisation.
Ce n’est pas un problème de motivation
Les organisations ont passé deux siècles à bâtir des systèmes d’information qui circulent dans une seule direction : vers le bas. La stratégie cascade. Les objectifs cascadent. Les instructions cascadent. Même la « rétroaction » signifie généralement dire aux employés comment ils ont performé par rapport à des critères qu’ils n’ont pas fixés. Edgar Schein a qualifié cela d’échec central de la culture organisationnelle. La plupart des dirigeants croient qu’ils posent des questions, alors qu’ils ne font que dicter sous forme de question. « Quel est l’état d’avancement de ce projet ? » n’est pas de la curiosité. C’est de la surveillance déguisée en curiosité.
L’IA accentue le défi. Les organisations peuvent désormais générer des analyses, des résumés et des recommandations à une vitesse fulgurante. Mais aucune IA ne peut reproduire ce qu’un humain remarque grâce à des années d’expérience vécue au sein d’une organisation — les tendances entre les départements, les tensions non dites, les informations clients qui ne se rendent jamais à un tableau de bord. Ce genre de connaissances doit être demandé. Il ne se manifestera pas de lui-même.
Le Contribution Leadership exige un type de question fondamentalement différent :
- Pas « Qu’avez-vous accompli ? », mais « Qu’avez-vous remarqué ? »
- Pas « Avez-vous atteint vos objectifs ? », mais « Que changeriez-vous si vous le pouviez ? »
- Pas « Comment pouvons-nous être plus efficaces ? », mais « Qu’est-ce qui nous échappe ? »
- Pas « Quel est votre compte rendu ? », mais « À quoi pensez-vous — même si ce n’est pas de votre ressort ? »
Ce ne sont pas des questions molles. Ce sont des instruments stratégiques. Chacune est conçue pour accéder à quelque chose qu’aucun tableau de bord ne peut révéler : la reconnaissance unique des schémas qui réside en chaque être humain qui a prêté attention.
Les organisations investissent des millions dans l’infrastructure de données — des systèmes qui captent les signaux des marchés, des clients et des opérations. Elles n’investissent presque rien dans ce que j’appellerais l’infrastructure de questionnement : les rituels, les normes et les attentes structurelles qui captent les signaux des personnes les plus proches du travail.
Le résultat est un étrange paradoxe
Les entreprises bâtissent des systèmes sophistiqués pour comprendre leurs clients tout en ignorant systématiquement les perspectives qui existent déjà entre leurs propres murs.
Je me demande si le défi de conception le plus important de la prochaine décennie n’est pas du tout technologique. Il pourrait être architectural : bâtir des organisations où les bonnes questions sont posées de façon cohérente, où les perspectives remontent aussi naturellement que les instructions descendent, et où le point de vue de chaque personne est traité comme un atout qui vaut la peine d’être découvert.
Contribution OS commence par un changement faussement simple. Cessez de demander aux gens ce qu’ils ont produit. Commencez à leur demander ce qu’ils ont remarqué.
Ils attendaient que quelqu’un pose la question.