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組織に「問いかけるインフラ」が必要な理由
ほとんどの組織には、人々に何をすべきかを指示するための精巧なシステムがあります。しかし、人々が何を目撃しているのかを尋ねるためのシステムを持つ組織は、ほとんどありません。
あらゆる組織における、ありふれた1週間を思い浮かべてみてください。指示、進捗報告、ステータス確認、承認、命令といった連絡事項はどれほどあるでしょうか。では、組織がまだ知らない何かを発見するために設計された質問――修辞的でも、誘導的でも、業績評価に関係するものでもない、純粋な質問がいくつあるか数えてみてください。
その比率は非常に示唆に富んでいます。そして、その代償は莫大です。1,500人以上の従業員を対象としたグローバル調査では、5人中4人が自社を改善するためのアイデアを持っていることが判明しました。3分の1はそのアイデアが無視されていると感じています。半数以上が、自分の組織では優れたアイデアが潰されると信じています。
おそらく最も衝撃的なのは、テルアビブ大学が『Academy of Management Perspectives』誌で発表した研究です。商業組織の従業員の27%が、会社から少なくとも1つの発明を意図的に隠したことがある――しかも、多くの場合、退職後にそれを利用するつもりでいることが判明しました。4人に1人以上の人が、守る価値のあるほど貴重なアイデアを持っています。そして彼らは、それを自らの組織から守っているのです。
これはモチベーションの問題ではない
組織は2世紀にわたり、一方向にしか流れない情報システム――すなわちトップダウンのシステム構築に費してきました。戦略はカスケードし、目標はカスケードし、指示はカスケードします。「フィードバック」でさえ、通常は従業員が自分で設定していない基準に対してどうだったかを伝えることを意味します。エドガー・シャインは、これを組織文化の最大の欠陥と呼びました。ほとんどのリーダーは自分が質問をしていると信じていますが、実際には質問の形をした指示をしているだけです。「あのプロジェクトの進捗はどうなっている？」というのは探求ではありません。それは好奇心を装った監視にすぎません。
AIはこの課題をさらに深化させます。組織は今や、分析、要約、推奨事項を驚異的なスピードで生成できるようになりました。しかし、組織内で長年の実生活経験を通じて人間が気づくこと――部署間のパターン、言葉にされない緊張関係、ダッシュボードに決して載らない顧客の洞察――をAIが再現することは不可能です。そうした知識は、尋ねなければ得られません。勝手に進んで現れることはないのです。
コントリビューション・リーダーシップには、まったく異なる種類の質問が必要である：
- 「何を達成したか？」ではなく、「何に気づいたか？」
- 「目標を達成したか？」ではなく、「もし変えられるなら、何を変えるか？」
- 「どうすればより効率的になるか？」ではなく、「何を見落としているか？」
- 「進捗はどうなっているか？」ではなく、「担当範囲外であっても、ずっと気になっていることは何か？」
これらは生ぬるい質問ではありません。戦略的な道具です。それぞれが、どのダッシュボードも表面化できないもの――注意深く観察し続けてきた人間の内部に存在する独自のパターン認識にアクセスするように設計されています。
組織はデータインフラ――市場、顧客、オペレーションからのシグナルを捉えるシステム――に何百万ドルも投資しています。しかし、私が「問いかけるインフラ」と呼ぶもの、すなわち現場に最も近い人々からシグナルを捉えるための儀式、規範、構造的期待には、ほとんど投資していません。
その結果生じる奇妙なパラドックス
企業は、自社の壁の内部ですでに存在している洞察を体系的に無視する一方で、顧客を理解するための洗練されたシステムを構築しています。
私は、次の10年における最も重要な設計上の課題は、テクノロジーに関するものではないのではないかと考えています。それは建築的なものかもしれません。すなわち、正しい質問が継続的に投げかけられ、指示が下に向かうのと同じように自然に洞察が上に向かって伝わり、すべての人の視点が発見する価値のある資産として扱われる組織を築くことなのです。
Contribution OSは、一見シンプルでありながら重大な転換から始まります。人々に何を生み出したかを尋ねるのをやめましょう。何に気づいたかを尋ね始めるのです。
彼らは、誰かが尋ねてくれるのをずっと待っているのです。