Perspectives
Pourquoi l'adoption de l'IA stagne au milieu
Demandez aux dirigeants ce qui ralentit leur programme d’IA et vous entendrez parler d’outils, de qualité des données, d’approvisionnement. La réponse honnête est généralement plus simple : personne au milieu de l’organisation ne s’est fait dire ce qui arrivera à leur personnel si ça fonctionne.
Deux données de 2026 rendent difficile d’ignorer ce fait. Dans le cadre d’une expérience pré-enregistrée menée auprès de 2 000 gestionnaires aux États-Unis et au Royaume-Uni, l’Institute for Fiscal Studies leur a présenté de courtes vidéos sur l’IA. Les gestionnaires qui ont vu des preuves du potentiel de déplacement de main-d’œuvre de l’IA ont affiché une intention d’adopter et de promouvoir l’IA inférieure de 0,4 à 0,5 écart-type, tout en réduisant également leurs intentions d’embauche. Ceux qui ont vu des preuves de gains de productivité n’ont pas bougé du tout.
L’argument de la productivité n’a convaincu personne
En d’autres termes, l’argument de la productivité n’a convaincu personne. L’argument de la menace a convaincu tout le monde — de s’arrêter. Par ailleurs, des travaux s’appuyant sur le Gallup Workforce Panel (plus de 30 000 employés américains, de 2023 au début de 2026) ont révélé que les employés qui affirment que leur organisation possède une stratégie claire en matière d’IA sont environ 27 points de pourcentage plus susceptibles d’utiliser l’IA fréquemment. Une utilisation fréquente sans cette clarté présente une association quasi nulle avec l’engagement et une association positive avec l’épuisement professionnel. La clarté stratégique était concentrée là où il y avait des rétroactions axées sur le développement et de la confiance envers la direction, ce qui suggère que les gens déduisent la stratégie du comportement de leurs gestionnaires, et non du contenu du document de politique. Mettez ces éléments bout à bout et vous obtenez un diagnostic inconfortable. L’adoption n’est pas d’abord un problème technique ou de formation. C’est un problème lié à ce que les gens croient que la technologie implique pour eux. Et cette croyance se forme localement, par l’entremise d’un gestionnaire qui a fait ses calculs et n’aime pas le résultat. On ne peut pas régler cela avec de l’enthousiasme.
Des engagements qu’il coûte cher de rompre
On ne peut y remédier qu’avec des engagements qu’il coûte cher de rompre. Trois d’entre eux semblent particulièrement importants.
1. Une règle de réinvestissement énoncée. Avant le déploiement, indiquez par écrit où vont les heures récupérées. Pas « l’efficacité » — une destination. Vingt pour cent du temps récupéré consacré au contact client, à la révision de la qualité ou à la réflexion d’équipe, le reste étant retourné à la capacité. Une règle peut être vérifiée. Une intention, non. 2. Un découplage des effectifs, avec un horizon. Dites clairement si ce déploiement est lié à une décision de dotation, et pour combien de temps. Le flou n’est pas neutre. Le flou est interprété comme le pire scénario, et le gestionnaire protège son équipe en ralentissant le projet. 3. La contribution au dossier, et non seulement le volume. Si la seule chose que les systèmes de rendement peuvent voir est le débit, alors l’IA qui rend le débit peu coûteux donne l’impression que les gens sont redondants. Le dossier doit donc s’élargir : la question qui a stoppé un mauvais plan, la décision prise avec discernement, la connaissance qu’un collègue a consignée par écrit pour épargner aux autres de devoir la redécouvrir.
Ce qui arrive à leur personnel si ça fonctionne
Rien de tout cela ne nécessite une nouvelle plateforme. Il faut une seule page, rédigée avant l’arrivée de l’outil plutôt qu’après l’apparition de la résistance. Ce qui me frappe le plus dans les résultats de l’IFS, c’est l’asymétrie. L’argument positif n’a ému personne; l’argument négatif a ému tout le monde. Ils ne sont pas confus quant aux chiffres de productivité. Ils attendent de savoir à quoi sert cette productivité. Le premier livrable de tout programme d’IA ne devrait peut-être pas être un projet pilote. C’est peut-être plutôt une phrase qu’un gestionnaire peut prononcer à haute voix devant son équipe sans sourciller.