Perspectives
Le mythe de la productivité de l'IA et du temps mort
Une chef de l’exploitation m’a confié le mois dernier que son déploiement d’IA avait « fui ». Son mot à elle. Les outils fonctionnaient, les heures étaient de retour et rien ne paraissait à l’autre bout. Elle m’a demandé où était passé ce temps. Je pense que nous étiquetons mal la réponse, et cette mauvaise étiquette coûte cher. Une enquête financée par la Banque de Corée auprès de travailleurs coréens, publiée en février, a révélé que 51.8 % d’entre eux utilisent désormais l’IA générative au travail et que cela réduit leur temps de travail d’environ 3.8 %. Vient ensuite ce chiffre dérangeant : la corrélation entre les gains de temps individuels et la variation déclarée de la production était de 0.008. Pratiquement zéro. Les auteurs concluent que le temps récupéré est largement absorbé par ce qu’ils appellent les loisirs au travail.
Un problème de vocabulaire
La plupart des cadres y voient de la paresse. J’y vois un problème de vocabulaire. Notre comptabilité ne compte que deux catégories pour une heure humaine : la production ou le gaspillage. Tout ce qui ne produit pas de manière visible est versé dans la deuxième. Comparez cela à une expérience naturelle publiée dans Organization Science. Une pénurie de la chaîne d’approvisionnement a provoqué des arrêts imprévus dans des usines de production. Les employés qui ont traversé ce temps d’inactivité non planifié ont ensuite produit 58 % d’idées de plus que leurs collègues non interrompus au cours des trois semaines suivantes. Et les détails comptent plus que le titre. Les interruptions sans temps d’inactivité — les intrusions, les notifications, les réaffectations — ont réduit la performance créative. Les pauses planifiées n’ont produit aucun effet créatif, car les gens se sont complètement désengagés pour se tourner vers des activités de loisir. Lisez ces deux conclusions ensemble et vous obtiendrez quelque chose d’étrange et d’utile.
Un vide non structuré, inattendu et légèrement inconfortable
Un vide non structuré, inattendu et légèrement inconfortable est génératif. Un vide planifié ne l’est pas. L’esprit effectue sa recombinaison alors qu’il est encore à moitié attaché au problème dont on l’a arraché — les chercheurs identifient les résidus d’attention comme mécanisme. Ce qui signifie que l’heure d’innovation ne peut pas être inscrite à l’agenda. Elle arrive à l’improviste, ressemble en tout point à de l’oisiveté et est traitée comme telle. La recherche en R&D démontre la même chose sous un autre angle : la majeure partie de la marge organisationnelle en entreprise est rhétorique plutôt que réelle. Elle existe dans les politiques, puis se fait consumer par le surmenage et par la conviction personnelle que réfléchir est un luxe qui sera jugé. Nous nous trouvons donc dans une position curieuse. L’IA vient d’offrir aux organisations le plus grand volume de temps d’inactivité non planifié de la vie professionnelle moderne, et nous n’avons fourni à nos gestionnaires aucun autre vocabulaire que celui de la capacité. Je ne crois pas que la solution soit de planifier la réflexion. Les données probantes suggèrent que sa planification supprime la propriété qui la rend efficace. Deux pistes semblent plus prometteuses. La première est de cesser de traiter par défaut cette heure comme une capacité récupérée. Si chaque heure libérée est immédiatement remplie de débit, l’organisation a discrètement converti sa seule nouvelle source de variation en un surplus de ce qu’elle possédait déjà. La seconde est de réduire le coût d’action face à tout ce qui émerge durant cette heure. Le temps mort produit des idées; presque rien dans une entreprise normale n’est conçu pour les recevoir. Il existe un circuit pour le travail achevé, mais aucun pour une pensée inachevée. C’est une lacune de conception, pas un manque de motivation.
Dire oui au désordre
Sous ces deux aspects se cache un argument plus ancien auquel je reviens sans cesse. Deux chercheurs en gestion, Herath and Harrington, ont publié un article au titre que j’admire : « Dire oui au désordre ». Leur thèse est que la désorganisation n’est pas un échec de conception, mais une forme de conception en soi — la condition par laquelle les entreprises perçoivent leur environnement et s’adaptent. L’optimisation élimine la variation. La variation est le lieu où réside la découverte. Nous venons tout juste de déployer la technologie d’optimisation la plus puissante jamais conçue au sein d’organisations qui étaient déjà sur-optimisées. J’ai dit à la chef de l’exploitation que son temps n’avait pas fui. Il était allé là où ses instruments ne peuvent pas voir, et une partie de ce temps constituait probablement la chose la plus précieuse qui s’était produite dans son entreprise cette semaine-là. Ce que je ne pouvais pas lui dire, c’est comment elle allait le savoir.