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Der Mythos von KI-Produktivität und Leerlauf
Ein COO erzählte mir letzten Monat, dass ihr KI-Rollout „durchgesickert“ sei. Ihr Wort. Die Tools funktionierten, die Stunden kamen zurück, und am anderen Ende zeigte sich nichts. Sie fragte mich, wo die Zeit geblieben sei. Ich denke, wir benennen die Antwort falsch, und diese falsche Bezeichnung ist teuer. Eine im Februar veröffentlichte, von der Bank von Korea finanzierte Umfrage unter koreanischen Arbeitnehmern ergab, dass inzwischen 51,8 % generative KI bei der Arbeit nutzen und dass dies ihre Arbeitszeit um etwa 3,8 % verkürzt. Dann die unangenehme Zahl: Die Korrelation zwischen der individuellen Zeitersparnis und der gemeldeten Output-Veränderung lag bei 0,008. Praktisch Null. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die wiedergewonnene Zeit größtenteils als sogenannte Freizeit am Arbeitsplatz absorbiert wird.
Ein Vokabelproblem
Die meisten Führungskräfte lesen das als Faulheit. Ich lese es als Vokabelproblem. Unsere Buchhaltung hat genau zwei Kategorien für eine menschliche Stunde: Output oder Verschwendung. Alles, was nicht sichtbar produziert, wird unter Letzterem abgelegt. Stellen Sie das nun einem in Organization Science veröffentlichten natürlichen Experiment gegenüber. Ein Lieferkettenengpass erzwang unerwartete Stopps in Produktionsstätten. Mitarbeiter, die diesen ungeplanten Leerlauf aussaßen, produzierten in den folgenden drei Wochen 58 % mehr Ideen als ununterbrochene Kolleginnen und Kollegen. Und die Details sind wichtiger als die Schlagzeile. Unterbrechungen ohne Leerlauf – die Eingriffe, die Pings, die Neuzuweisungen – minderten die kreative Leistung. Geplante Pausen brachten überhaupt keinen kreativen Effekt hervor, weil die Leute sich sauber abgrenzten und sich Freizeitzielen zuwandten. Wenn man diese beiden Erkenntnisse zusammenliest, erhält man etwas Seltsames und Nützliches.
Unstrukturierte, unerwartete, leicht unbequeme Leere
Unstrukturierte, unerwartete, leicht unbequeme Leere ist generativ. Geplante Leere ist das nicht. Der Geist nimmt seine Neukombinationen vor, während er noch halb an dem Problem hängt, von dem er weggezogen wurde – die Forscher landen dabei bei Aufmerksamkeitsrückständen als Mechanismus. Das bedeutet, dass die Innovationsstunde nicht in einen Kalender eingetragen werden kann. Sie kommt unangekündigt, sieht exakt wie Müßiggang aus und wird dementsprechend geschlossen. Die F&E-Forschung bringt denselben Punkt von der anderen Seite vor: Die meiste unternehmerische Pufferzeit ist eher rhetorisch als echt. Sie existiert in der Richtlinie, wird dann aber durch Überlastung und das eigene Gefühl der Menschen aufgebraucht, dass Nachdenken ein Luxus ist, für den sie verurteilt werden. Wir befinden uns also in einer eigentümlichen Position. KI hat Unternehmen gerade das größte Angebot an ungeplanten Leerlaufzeiten im modernen Berufsleben beschert, und wir haben unseren Managern keine andere Sprache dafür gegeben als Kapazität. Ich glaube nicht, dass die Lösung darin besteht, Reflexion zu planen. Die Evidenz legt nahe, dass das Einplanen genau die Eigenschaft entfernt, die sie wirksam macht. Zwei Dinge scheinen vielversprechend zu sein. Das erste ist, aufzuhören, die Stunde standardmäßig als wiedergewonnene Kapazität zu behandeln. Wenn jede frei gewordene Stunde sofort wieder mit Durchsatz gefüllt wird, hat das Unternehmen seine einzige neue Variationsquelle klammheimlich in noch mehr von dem verwandelt, was es sowieso schon hatte. Das zweite ist, die Kosten für das Handeln auf Basis dessen zu senken, was während dieser Stunde auftaucht. Leerlauf produziert Ideen; fast nichts in einem normalen Unternehmen ist darauf ausgerichtet, sie aufzunehmen. Es gibt einen Weg für fertige Arbeit und keinen Weg für einen unvollendeten Gedanken. Das ist eine Designlücke, keine Motivationslücke.
Ja zum Chaos sagen
Beidem liegt ein älteres Argument zugrunde, zu dem ich immer wieder zurückkehre. Zwei Managementforscher, Herath und Harrington, veröffentlichten ein Papier mit einem Titel, den ich bewundere: „Saying yes to mess.“ Ihre Behauptung ist, dass Desorganisation kein Designfehler ist, sondern eine Form davon – die Bedingung, unter der Unternehmen wahrnehmen und sich anpassen. Optimierung beseitigt Variation. Variation ist der Ort, an dem Entdeckungen stattfinden. Wir haben gerade die leistungsfähigste Optimierungstechnologie, die jemals entwickelt wurde, in Organisationen eingesetzt, die ohnehin schon überoptimiert waren. Ich sagte der COO, dass ihre Zeit nicht durchgesickert sei. Sie war irgendwo hingegangen, wo ihre Instrumente nicht hinschauen können, und ein Teil davon war wahrscheinlich das Wertvollste, das in dieser Woche in ihrem Unternehmen passiert ist. Was ich ihr nicht sagen konnte, war, woher sie das wissen würde.