Insights
Die Lücke bei der Ideenerfassung im Unternehmen
Eine staatliche Behörde betreibt ein Mitarbeiter-Vorschlagsprogramm. In den ersten achtzehn Monaten ging es 132 Ideen von einer Belegschaft aus Zehntausenden ein. Zwölf wurden übernommen. Diese zwölf brachten in einem einzigen Geschäftsjahr etwa 7,2 Millionen US-Dollar an nachgewiesenen Einsparungen. Die Einsparungszahl wird im Jahresbericht zitiert. Die interessante Zahl ist 132 – klein, nicht im Verhältnis zu den Einsparungen, sondern im Verhältnis zu der Anzahl von Menschen, die jeden Arbeitstag damit verbringen, zuzusehen, wie ein öffentlicher Dienst schlecht funktioniert und genau wissen, warum.
Diese Lücke ist keine Motivationslücke
Es gibt gute Belege dafür, wo Ideen sterben. Ein Feldexperiment in allen Ministerien des ghanaischen öffentlichen Dienstes zeigte stark hierarchische Kulturen, in denen sich jüngere Mitarbeiter überhaupt nicht in der Lage fühlten, neue Ideen vorzubringen. Forscher schulten Bürokraten darin, Probleme in kleine, umsetzbare Lösungen zu zerlegen und sie mit Kollegen zu besprechen. Sechs bis achtzehn Monate später war die Wahrscheinlichkeit, dass die individuell geschulten Mitarbeiter Ideen vorbrachten und diskutierten, messbar höher, und die Verwaltungsprozesse hatten sich verbessert. Das für mich lehrreichste Detail ist das, was nicht funktionierte. Als dasselbe Training auf Abteilungsebene durchgeführt wurde, schlug es weitgehend fehl. Die Abteilungen nahmen es in ihre bestehende Hierarchie auf und produzierten Pläne, die großartig, ressourcenhungrig und für den gesamten öffentlichen Dienst gedacht waren – die Art von Vorschlag, die das Budget von jemand anderem erfordert und deshalb niemals umgesetzt wird. Die individuelle Version brachte kleine, lokale, umsetzbare Veränderungen hervor. Die kollektive Version brachte Ambitionen ohne Zuständige hervor.
Die Hierarchie lehnte die Intervention nicht ab
Die Einschränkung hat sich verlagert. Als das britische Ministerium für Arbeit und Pensionen (Department for Work and Pensions) einen generativen AI-Assistenten bei 3.549 Mitarbeitern evaluierte, ermittelte es eine durchschnittliche Einsparung von neunzehn Minuten pro Person und Tag. Multipliziert man das mit einer großen Behörde, verfügt man über eine enorme Menge an neu verfügbarer menschlicher Aufmerksamkeit in Institutionen, deren formelle Kanäle vielleicht hundert Ideen pro Jahr aufnehmen können. Wir erhöhen das Angebot an Denkzeit und belassen gleichzeitig die Aufnahmekapazität für Gedanken genau dort, wo sie war. Eine Idee muss eine lange Reise überstehen: Sie muss von der Person, die sie hat, als Idee erkannt, ohne berufliches Risiko ausgesprochen, von einem Manager verstanden werden, dessen Anreize sie verkomplizieren könnte, in institutionelle Sprache übersetzt und schließlich von jemandem mit einem Budget übernommen werden. Die meisten sterben im ersten oder zweiten Schritt, leise, ohne Spuren zu hinterlassen. Die Zahl der eingegangenen Ideen misst nicht, wie viele Ideen existieren. Sie misst, wie viele den Filter überlebt haben. Wenn das stimmt, lautet die Designfrage für das nächste Jahrzehnt nicht, wie man Menschen kreativer macht. Sondern wie man diese Reise verkürzt.
Drei Dinge folgen, von denen keines teuer ist
Leiten Sie Ideen an die kleinste handlungsfähige Einheit weiter, nicht an die höchste genehmigungsfähige – das Ergebnis aus Ghana legt nahe, dass Skalierung der Ort ist, an dem Ambitionen sterben. Bewerten Sie ein Vorschlagssystem nach dem Anteil der Einreichungen, die eine begründete Antwort erhielten, und nicht nach der Übernahmerate; auf die erste Zahl reagieren die Menschen tatsächlich. Und akzeptieren Sie Teilgedanken. Die meisten institutionellen Einreichungsformulare verlangen einen ausgereiften Vorschlag mit Kosten-Nutzen-Analyse, was einer Bitte nach einem fertigen Produkt von jemandem gleichkommt, der ein Problem bemerkt hat. Dem allem liegt ein leiseres Argument zugrunde. Ein Vorschlagsprogramm ist kein Effizienzwerkzeug. Es ist eine Aussage darüber, wessen Beobachtungen die Institution als real ansieht. Wenn ein Sachbearbeiter oder ein Techniker in der Nachtschicht etwas einreicht und eine ernsthafte Antwort erhält, hat die Organisation gesagt: Eure Sichtweise auf diesen Ort gilt als Wissen. Das ist eine Frage der Würde, bevor es eine Frage der Einsparungen ist – obwohl, wie diese zwölf Ideen nahelegen, die Einsparungen folgen. Jede große Organisation enthält bereits die Analyse, für deren Erstellung sie derzeit Berater bezahlt. Die Schwierigkeit bestand nie darin, sie zu generieren. Sondern darin, etwas aufzubauen, das in der Lage ist, sie zu hören.