अंतर्दृष्टि
संगनात्मक विचार इंटेक गैप को ठीक करना
एक सरकारी एजेंसी अपने कर्मचारियों के लिए एक सुझाव कार्यक्रम चलाती है। अपने पहले अठारह महीनों में इसे हज़ारों कर्मचारियों वाले कार्यबल से 132 विचार प्राप्त हुए। बारह को अपनाया गया। उन बारह ने एक ही वित्तीय वर्ष में लगभग $7.2 मिलियन की सत्यापित बचत की। वार्षिक रिपोर्ट में बचत के आंकड़े का उल्लेख किया जाता है। दिलचस्प आंकड़ा 132 है — बचत के मुकाबले छोटा नहीं, बल्कि उन लोगों की संख्या के मुकाबले जो हर कार्य दिवस यह देखते हुए बिताते हैं कि सार्वजनिक सेवा कैसे खराब तरीके से काम कर रही है और वे बिल्कुल जानते हैं कि क्यों।
वह अंतर प्रेरणा का अंतर नहीं है
इस बात के पुख्ता प्रमाण हैं कि विचार कहाँ दम तोड़ते हैं। घाना की सिविल सेवा के सभी मंत्रालयों में किए गए एक क्षेत्र प्रयोग (field experiment) में अत्यधिक पदानुक्रमित (hierarchical) संस्कृतियाँ पाई गईं, जहाँ जूनियर कर्मचारी नए विचार सामने लाने में पूरी तरह असमर्थ महसूस करते थे। शोधकर्ताओं ने नौकरशाहों को समस्याओं को छोटे, कार्रवाई योग्य समाधानों में तोड़ने और सहकर्मियों के साथ उन पर चर्चा करने का प्रशिक्षण दिया। छह से अठारह महीने बाद, व्यक्तिगत रूप से प्रशिक्षित कर्मचारी विचारों को सामने लाने और चर्चा करने के लिए काफी हद तक अधिक संभावना रखते थे, और प्रशासनिक प्रक्रियाओं में सुधार हुआ था। जो बात मुझे सबसे अधिक शिक्षाप्रद लगती है, वह यह है कि क्या काम नहीं किया। जब डिवीजन स्तर पर वही प्रशिक्षण दिया गया, तो वह काफी हद तक विफल रहा। डिवीजनों ने इसे अपने मौजूदा पदानुक्रम में समाहित कर लिया और ऐसी योजनाएँ तैयार कीं जो भव्य थीं, संसाधन-मांगने वाली थीं और पूरी सिविल सेवा के स्तर पर थीं — उस प्रकार का प्रस्ताव जिसके लिए किसी और के बजट की आवश्यकता होती है और इसलिए वह कभी लागू नहीं होता। व्यक्तिगत संस्करण ने छोटे, स्थानीय, क्रियान्वयन योग्य बदलाव उत्पन्न किए। सामूहिक संस्करण ने बिना किसी मालिक की महत्वाकांक्षा को जन्म दिया।
पदानुक्रम ने हस्तक्षेप को अस्वीकार नहीं किया
अब बाधा बदल चुकी है। जब यूके के डिपार्टमेंट फॉर वर्क एंड पेंशन ने 3,549 कर्मचारियों पर एक जनरेटिव AI असिस्टेंट का मूल्यांकन किया, तो इसने प्रति व्यक्ति प्रति दिन औसतन उन्नीस मिनट की बचत मापी। इसे किसी बड़ी एजेंसी के पैमाने पर गुणा करें और आप पाएंगे कि ऐसे संस्थानों के भीतर मानव ध्यान (human attention) की एक विशाल मात्रा नए सिरे से उपलब्ध है, जिनके औपचारिक चैनल शायद साल भर में सौ विचारों को ही समाहित कर सकते हैं। हम सोचने के समय की आपूर्ति बढ़ा रहे हैं, जबकि विचारों की आंतरिक क्षमता (intake capacity) को वहीं छोड़ रहे हैं जहाँ वह थी। किसी विचार को एक लंबी यात्रा से गुजरना पड़ता है: उसे रखने वाले व्यक्ति द्वारा एक विचार के रूप में पहचाना जाना, बिना किसी पेशेवर जोखिम के उसे जोर से बोलना, एक ऐसे प्रबंधक द्वारा समझा जाना जिसके प्रोत्साहन को यह जटिल बना सकता है, संस्थागत भाषा में अनुवादित होना, और फिर बजट वाले किसी व्यक्ति द्वारा उसका स्वामित्व लिया जाना। अधिकांश विचार चुपचाप पहले या दूसरे चरण में ही दम तोड़ देते हैं, जिनका कोई रिकॉर्ड नहीं बचता। इंटेक नंबर यह नहीं मापता कि कितने विचार मौजूद हैं। यह मापता है कि कितने फ़िल्टर से बच पाए। यदि यह सही है, तो अगली दशक के लिए डिज़ाइन का सवाल यह नहीं है कि लोगों को अधिक रचनात्मक कैसे बनाया जाए। बल्कि यह है कि उस यात्रा को छोटा कैसे किया जाए।
इसके बाद तीन बातें आती हैं, जिनमें से कोई भी महंगी नहीं है
विचारों को उस सबसे छोटी इकाई तक पहुँचाएँ जो कार्रवाई कर सके, न कि उस सबसे ऊंचे व्यक्ति तक जो अनुमोदन दे सके — घाना का परिणाम यह सुझाव देता है कि पैमाना वह जगह है जहाँ महत्वाकांक्षा दम तोड़ती है। किसी सुझाव प्रणाली का मूल्यांकन इस बात से करें कि कितने प्रतिशत सबमिशन को तर्कसंगत उत्तर मिला, न कि इस बात से कि कितने प्रतिशत अपनाए गए; पहला नंबर वह है जिस पर लोग वास्तव में प्रतिक्रिया देते हैं। और अधूरे विचारों को स्वीकार करें। अधिकांश संस्थागत इंटेक फ़ॉर्म लागत-लाभ के मामले के साथ एक पूर्ण रूप से तैयार प्रस्ताव की मांग करते हैं, जो किसी ऐसे व्यक्ति से तैयार उत्पाद का अनुरोध है जिसने किसी समस्या को देखा है। इन सबके पीछे एक शांत तर्क छिपा है। एक सुझाव कार्यक्रम कोई दक्षता उपकरण नहीं है। यह इस बात का बयान है कि संस्थान किनके प्रेक्षणों को वास्तविक मानता है। जब कोई caseworker या नाइट-शिफ्ट तकनीशियन कुछ प्रस्तुत करता है और उसे एक गंभीर उत्तर मिलता है, तो संगठन ने यह कह दिया है: इस जगह के बारे में आपकी समझ को ज्ञान के रूप में गिना जाता है। यह बचत का मामला बनने से पहले गरिमा का मामला है — हालांकि, जैसा कि वे बारह विचार सुझाते हैं, बचत इसके बाद आती है। हर बड़े संगठन में पहले से ही वह विश्लेषण मौजूद है जिसे तैयार करने के लिए वह वर्तमान में सलाहकारों (consultants) को भुगतान कर रहा है। कठिनाई कभी भी इसे उत्पन्न करने की नहीं थी। कठिनाई इसे सुनने में सक्षम कुछ ऐसा बनाने की थी।