Perspectives
Combler l'écart de réception des idées
Un organisme gouvernemental gère un programme de suggestions d’employés. Au cours de ses dix-huit premiers mois, il a reçu 132 idées d’un effectif de dizaines de milliers de personnes. Douze ont été adoptées. Ces douze idées ont généré environ 7,2 millions de dollars d’économies vérifiées en un seul exercice financier. Le chiffre des économies est cité dans le rapport annuel. Le chiffre intéressant est 132 — faible non pas par rapport aux économies, mais par rapport au nombre de personnes qui passent chaque journée de travail à voir un service public mal fonctionner et qui savent précisément pourquoi.
Cet écart n’est pas un problème de motivation
On dispose de bonnes données probantes sur l’endroit où meurent les idées. Une expérience de terrain menée dans tous les ministères de la fonction publique ghanéenne a révélé des cultures fortement hiérarchisées où le personnel subalterne se sentait incapable de soulever de nouvelles idées. Des chercheurs ont formé des bureaucrates à décomposer les problèmes en petites solutions concrètes et à les soumettre à leurs collègues. De six à dix-huit mois plus tard, le personnel formé individuellement était nettement plus susceptible de soulever et de discuter d’idées, et les processus administratifs s’étaient améliorés. Ce que je trouve le plus instructif, c’est ce qui n’a pas fonctionné. Lorsque la même formation a été dispensée à l’échelle des divisions, elle a largement échoué. Les divisions l’ont absorbée dans leur hiérarchie existante et ont produit des plans grandioses, budgétivores et à l’échelle de toute la fonction publique — le genre de proposition qui nécessite le budget de quelqu’un d’autre et qui ne se concrétise donc jamais. La version individuelle a produit de petits changements locaux et réalisables. La version collective a produit de l’ambition sans propriétaire.
La hiérarchie n’a pas rejeté l’intervention
La contrainte s’est déplacée. Lorsque le ministère du Travail et des Pensions du Royaume-Uni a évalué un assistant IA génératif auprès de 3 549 membres du personnel, il a mesuré une économie moyenne de dix-neuf minutes par personne et par jour. Multipliez cela par une grande agence et vous obtenez une quantité énorme d’attention humaine nouvellement disponible au sein d’institutions dont les canaux formels peuvent absorber peut-être une centaine d’idées par an. Nous augmentons l’offre de temps de réflexion tout en laissant la capacité de réception des pensées exactement là où elle était. Une idée doit survivre à un long parcours : être reconnue comme une idée par la personne qui l’a, être prononcée à voix haute sans risque professionnel, être comprise par un gestionnaire dont les incitatifs pourraient être compliqués, être traduite en langage institutionnel, puis être prise en charge par quelqu’un disposant d’un budget. La plupart meurent à la première ou à la deuxième étape, en silence, sans laisser de traces. Le chiffre de réception ne mesure pas le nombre d’idées qui existent. Il mesure combien ont survécu au filtre. Si c’est exact, la question de conception pour la prochaine décennie n’est pas de savoir comment rendre les gens plus créatifs. C’est de savoir comment raccourcir ce parcours.
Trois constats en découlent, aucun d’entre eux n’étant coûteux
Acheminez les idées vers la plus petite unité capable d’agir, et non vers la plus haute capable d’approuver — le résultat au Ghana suggère que l’échelle est l’endroit où l’ambition va mourir. Jugez un système de suggestions par la proportion de soumissions qui reçoivent une réponse motivée, et non par la proportion adoptée; ce premier chiffre est celui auquel les gens réagissent vraiment. Et acceptez les réflexions partielles. La plupart des formulaires de réception institutionnels exigent une proposition entièrement élaborée avec une analyse coût-avantage, ce qui revient à demander un produit fini à quelqu’un qui a simplement remarqué un problème. Un argument plus discret sous-tend tout cela. Un programme de suggestions n’est pas un outil d’efficacité. C’est une déclaration sur les observations de qui l’institution considère comme réelles. Lorsqu’un agent de cas ou un technicien de quart de nuit soumet quelque chose et reçoit une réponse sérieuse, l’organisation lui dit : votre lecture de cet endroit compte comme un savoir. C’est une question de dignité avant d’être une question d’économies — bien que, comme le suggèrent ces douze idées, les économies suivent. Toute grande organisation contient déjà l’analyse qu’elle paie actuellement des consultants pour produire. La difficulté n’a jamais été de la générer. C’était de construire quelque chose capable de l’entendre.