洞察
修复组织创意接收的断层
某国家机构推行了一项员工建议计划。在最初的十八个月里，在拥有数万名员工的队伍中，它收到了 132 条建议。其中 12 条被采纳。这 12 条建议在短短一个财年内产生了约 720 万美元的核实节省额。这个节约金额被引用在年度报告中。但其中最有趣的数字是 132——与节省的金额相比，这个数字并不算小，但与每天花时间看着公共服务运转不良却又心知肚明的人数相比，它就显得太少了。
这一缺口并非动力缺口
关于创意在何处消亡，已有充分的证据。加纳文官体系各部委开展的一项实地实验发现，这里存在强烈的层级文化，初级员工根本觉得无法提出新想法。研究人员培训文官将问题拆解为小型、可执行的解决方案，并与同事交流。六到十八个月后，接受过个性化培训的员工在提出和讨论想法方面明显更有可能发生改变，行政流程也有所改善。我觉得最具有启发性的是那些行不通的部分。当同样的培训在处室（division）层面上开展时，基本上失败了。各处室将其融入现有的层级体制中，并制定了宏大、消耗资源且波及整个文官体系的计划——这种提案需要动用别人的预算，因此永远不会发生。个人版本的培训产生了小型的、本土的、可落地的改变；而集体版本的培训则产生了无人负责的宏伟抱负。
层级并未拒绝干预
约束条件已经转移了。当英国工作与养老金部在 3,549 名员工中评估一个生成式 AI 助手时，测算出平均每人每天节省十九分钟。将这个数字乘以一个大型机构的规模，你就会在这些机构内部获得海量新释放的人类注意力，而这些机构的正规渠道一年大概只能吸收一百条创意。我们在增加思考时间的供给，却让思想的接收能力停留在原地。一个创意必须经历一段漫长的旅程：被拥有它的人识别为一个创意、在没有职业风险的情况下大声说出来、被一个激励机制可能因此变得复杂的经理人理解、被翻译成制度语言，然后由拥有预算的人接管。大多数创意在第一步或第二步就悄无声息地消亡了，没有留下任何记录。接收数量衡量的不存在多少创意，而是衡量有多少创意通过了筛选。如果这是对的，那么下一个十年的设计问题就不是如何让人们变得更具创造力，而是如何缩短这段旅程。
随之而来的三件事，成本都不高
将想法引导至能够采取行动的最小单位，而不是能够批准的最高单位——加纳的实验结果表明，规模正是雄心壮志的葬身之地。通过获得有理有据回复的提交比例来评估建议系统，而不是通过采纳率；第一个数字才是人们真正做出反应的依据。并且，要接受零散的想法。大多数机构的收集表格都要求提供包含成本效益分析的完整提案，这无异于向一个注意到问题的人索要成品。所有这一切的背后，还隐藏着一个更深层的论点。建议计划不是一个效率工具，它是一项关于“机构认为谁的观察才是真实的”的声明。当一名个案工作者或夜班技术人员提交了某些内容并收到严肃认真的回复时，组织其实是在传达：你对这里的解读算作知识。在谈论节省成本之前，这是一个尊严问题——不过，正如那 12 条建议所表明的那样，节省的成本随之而来。每个大型组织内部其实都已经包含了目前正花钱请咨询顾问来产出的分析。困难从来都不是去生成这些分析，而是建立一个能够听到这些声音的系统。