Ideas
Solucionando la brecha de recepción de ideas organizativas
Un organismo estatal puso en marcha un programa de sugerencias de empleados. En sus primeros dieciocho meses recibió 132 ideas de una plantilla de decenas de miles de personas. Se adoptaron doce. Esas doce generaron aproximadamente 7,2 millones de dólares en ahorros verificados en un solo año fiscal. La cifra de ahorro se menciona en el informe anual. Lo interesante es el número 132: una cifra baja no en relación con los ahorros, sino con el número de personas que pasan cada día laboral viendo cómo un servicio público funciona mal y sabiendo exactamente por qué.
Esa brecha no es un problema de motivación
Hay pruebas sólidas sobre dónde mueren las ideas. Un experimento de campo realizado en todos los ministerios de la administración pública de Ghana reveló culturas marcadamente jerárquicas en las que el personal subalterno sentía que no podía plantear nuevas ideas en absoluto. Los investigadores capacitaron a los funcionarios para desglosar los problemas en soluciones pequeñas y viables, y para plantearlas con sus colegas. Entre seis y dieciocho meses después, el personal formado de manera individual tenía mucha más probabilidad de proponer y debatir ideas, y los procesos administrativos habían mejorado. La parte que me parece más instructiva es lo que no funcionó. Cuando se impartió la misma formación a nivel de división, fracasó estrepitosamente. Las divisiones la absorbieron dentro de su jerarquía existente y elaboraron planes grandiosos, ávidos de recursos y aplicables a toda la administración: el tipo de propuesta que requiere el presupuesto de otra persona y que, por tanto, nunca llega a materializarse. La versión individual produjo cambios pequeños, locales y ejecutables. La versión colectiva produjo ambición sin dueño.
La jerarquía no rechazó la intervención
La limitación se ha desplazado. Cuando el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido evaluó un asistente de IA generativa con 3,499 empleados, midió un ahorro promedio de diecinueve minutos por persona al día. Si multiplicamos eso por una gran organización, obtenemos una cantidad enorme de atención humana recién liberada dentro de instituciones cuyos canales formales quizás puedan absorber cien ideas al año. Estamos incrementando la oferta de tiempo de reflexión mientras dejamos la capacidad de recepción de pensamientos exactamente donde estaba. Una idea tiene que sobrevivir a un largo trayecto: ser reconocida como tal por la persona que la tiene, expresarse en voz alta sin riesgo profesional, ser comprendida por un mánager cuyos incentivos pueda complicar, traducirse al lenguaje institucional y, por último, ser asumida por alguien con presupuesto. La mayoría muere en el primer o segundo paso, en silencio y sin dejar rastro. La cifra de recepción no mide cuántas ideas existen. Mide cuántas sobrevivieron al filtro. Si esto es cierto, la cuestión de diseño para la próxima década no es cómo hacer que la gente sea más creativa, sino cómo acortar ese trayecto.
Se desprenden tres conclusiones, ninguna de ellas costosa
Canaliza las ideas hacia la unidad más pequeña que pueda actuar, no hacia la más alta que pueda aprobar; el resultado en Ghana sugiere que la escala es el lugar donde va a morir la ambición. Evalúa un sistema de sugerencias por la proporción de propuestas que reciben una respuesta razonada, no por la proporción de las que se adoptan; este primer indicador es al que la gente realmente responde. Y acepta pensamientos inconclusos. La mayoría de los formularios de sugerencias institucionales exigen una propuesta completamente desarrollada con un análisis de coste-beneficio, lo cual equivale a pedir un producto acabado a alguien que simplemente ha detectado un problema. Hay un argumento más silencioso que subyace a todo esto. Un programa de sugerencias no es una herramienta de eficiencia; es una declaración sobre cuyas observaciones la institución considera reales. Cuando un tramitador o un técnico del turno de noche presenta algo y recibe una respuesta seria, la organización le está diciendo: tu lectura de este lugar cuenta como conocimiento. Eso es una cuestión de dignidad antes que de ahorro (aunque, como sugieren esas doce ideas, el ahorro viene después). Cualquier gran organización ya contiene en su interior el análisis por el que actualmente paga a consultores. El problema nunca fue generarlo, sino construir algo capaz de escucharlo.