Ideas
El mito de la productividad de la IA y el tiempo inactivo
Una directora de operaciones (COO) me dijo el mes pasado que su despliegue de IA se había «filtrado». Palabra suya. Las herramientas funcionaban, las horas volvían y no apareció nada al otro extremo. Me preguntó a dónde se había ido el tiempo. Creo que etiquetamos mal la respuesta, y esa mala etiqueta sale cara. Una encuesta a trabajadores coreanos financiada por el Banco de Corea, publicada en febrero, reveló que el 51,8% utiliza ya la IA generativa en el trabajo y que esta reduce su tiempo laboral en torno a un 3,8%. Luego viene la cifra incómoda: la correlación entre el ahorro de tiempo individual y el cambio declarado en su producción fue de 0,008. Prácticamente cero. Los autores concluyen que el tiempo recuperado se absorbe en gran medida como lo que denominan ocio en el puesto de trabajo.
Un problema de vocabulario
La mayoría de los directivos interpreta eso como holgazanería. Yo lo veo como un problema de vocabulario. Nuestra contabilidad tiene exactamente dos categorías para una hora humana: producción o desperdicio. Todo lo que no produce de forma visible se archiva en la segunda. Now set that against a natural experiment published in Organization Science. Una escasez en la cadena de suministro obligó a realizar parones imprevistos en las plantas de producción. Los empleados que sufrieron ese tiempo inactivo no planificado pasaron a producir un 58% más de ideas que sus compañeros sin interrupciones durante las tres semanas siguientes. Y los detalles importan más que el titular. Las interrupciones sin tiempo inactivo —las intrusiones, los avisos, las reasignaciones— redujeron el rendimiento creativo. Las pausas planificadas no produjeron ningún efecto creativo, ya que la gente se desconectaba por completo y se volcaba en actividades de ocio. Si juntas ambos hallazgos, obtienes algo extraño y útil.
Vacuidad no estructurada, inesperada y ligeramente incómoda
La vacuidad no estructurada, inesperada y ligeramente incómoda es generativa. La vacuidad programada, no. La mente realiza su recombinación mientras sigue medio apegada al problema del que fue apartada; los investigadores señalan el residuo de atención como el mecanismo. Lo que significa que la hora de innovación no se puede agendar en un calendario. Llega sin avisar, parece exactamente ocio y se descarta como tal. La investigación en I+D señala lo mismo desde el otro lado: la mayor parte del tiempo de holgura corporativa es más retórico que genuino. Existe sobre el papel, pero luego se consume por el exceso de compromisos y por la propia sensación de la gente de que pensar es un lujo por el que serán juzgados. Así que nos encontramos en una situación peculiar. La IA acaba de entregar a las organizaciones la mayor provisión de tiempo inactivo no planificado de la vida laboral moderna, y no les hemos dado a nuestros directivos otro vocabulario para ello que no sea la capacidad. No creo que la solución sea programar la reflexión. La evidencia sugiere que programarla elimina la propiedad que hace que funcione. Dos cosas parecen más prometedoras. La primera es dejar de tratar la hora como capacidad recuperada por defecto. Si cada hora liberada se vuelve a llenar inmediatamente con producción, la organización habrá convertido discretamente su única nueva fuente de variación en más de lo mismo que ya tenía. La segunda es reducir el coste de actuar sobre lo que surja durante esa hora. El tiempo inactivo produce ideas; casi nada en una empresa normal está diseñado para recibirlas. Hay un cauce para el trabajo terminado y ninguno para un pensamiento inacabado. Eso es un fallo de diseño, no de motivación.
Decir que sí al caos
Detrás de ambas se esconde un argumento más antiguo al que sigo volviendo. Dos investigadores de gestión, Herath y Harrington, publicaron un artículo con un título que admiro: «Decir que sí al caos». Su tesis es que la desorganización no es un fallo de diseño, sino una forma de este: la condición bajo la cual las empresas perciben el entorno y se adaptan. La optimización elimina la variación. La variación es donde reside el descubrimiento. Acabamos de desplegar la tecnología de optimización más potente jamás creada en organizaciones que ya estaban sobreoptimizadas. Le dije a la directora de operaciones que su tiempo no se había filtrado. Había ido a parar a un lugar que sus instrumentos no pueden ver, y parte de él fue probablemente lo más valioso que ocurrió en su empresa esa semana. Lo que no pude decirle es cómo iba a saberlo.