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La automatización de la IA y el fin del aprendizaje
Llevo tiempo pensando en una pregunta que no tiene un responsable obvio en ninguna de las organizaciones con las que trabajo: ¿quién se encarga de formar a la próxima generación de expertos? No de contratarlos. De formarlos.
Durante la mayor parte de la historia industrial, la respuesta estaba integrada en el propio trabajo. A los juniors se les encomendaban las tareas pequeñas, poco glamurosas y corregibles: el arreglo rutinario, el primer borrador del memorándum, la conciliación que a nadie le gustaba. Esas tareas eran marginales desde el punto de vista económico. Esa nunca fue su verdadera función. Su función era permitir que alguien se esforzara, se equivocara un poco y fuera corregido por una persona que ya se había esforzado antes que ellos. La experiencia era un subproducto de la ineficiencia.
Ahora estamos eliminando esa ineficiencia a gran velocidad, y no creo que nos hayamos dado cuenta de lo que estamos eliminando con ella.
La brecha de entrada que desaparece
El Digital Economy Lab de Stanford, trabajando con datos de nóminas de ADP que abarcan a millones de trabajadores estadounidenses hasta mediados de 2026, descubrió que el empleo de jóvenes de 22 a 25 años en ocupaciones expuestas a la IA se sitúa ahora aproximadamente un 19 % por debajo de lo que estaría si hubiera seguido la evolución de sus iguales en puestos menos expuestos. Los trabajadores experimentados en las mismas ocupaciones no muestran una brecha comparable. La divergencia se concentra allí donde la IA automatiza en lugar de complementar.
Eso suele interpretarse como una historia de desplazamiento. Yo creo que es una historia de transmisión, y la evidencia más interesante es cualitativa. Un estudio publicado este año sobre ingenieros de software —juniors en el umbral de su profesión y los seniors que antaño los formaban— describe un patrón que los autores denominan absorción. El trabajo de nivel inicial no desaparece en una cola a la espera de un junior. Se redirige a un flujo de trabajo de senior más IA, donde se completa de forma más rápida y eficiente. Nadie toma la decisión de dejar de formar a nadie. Simplemente, la formación ya no tiene dónde producirse.
Los investigadores también describen una asimetría perceptiva. Los seniors evalúan a los juniors en función de los resultados, que ahora parecen correctos. Los juniors experimentan la pérdida en privado, como la ausencia de algo que no saben nombrar porque nunca lo tuvieron. Ninguna de las dos partes está en posición de ver el problema, por lo que ninguna lo plantea.
Una organización puede perder su sistema de aprendizaje sin que se celebre una sola reunión para reconocer que ha sucedido.
El coste oculto de la eficiencia
Lo difícil de esto es que ninguna decisión individual de la cadena es errónea. Dar la tarea rutinaria a la IA es correcto este trimestre. Puede ser correcto todos los trimestres durante cuatro años. El coste llega en el quinto año, en una cohorte de personas que pueden supervisar unos resultados que nunca fueron capaces de producir —capaces de aceptar o rechazar una respuesta, pero incapaces de percibir cuándo la pregunta era incorrecta—. El criterio, por lo que sabemos, no se puede transferir mediante explicaciones. Es el residuo que deja el haber sido responsable de algo.
Todavía no tengo un marco conceptual para esto. Tengo una sospecha sobre dónde empieza.
Las organizaciones miden la productividad del trabajo. Casi ninguna mide el rendimiento de desarrollo del trabajo: si una tarea determinada, realizada por una persona concreta, dejó tras de sí una capacidad que antes no existía. Ese número nunca ha necesitado existir, porque el aprendizaje era gratuito y automático, un efecto secundario de cómo se distribuía el trabajo. Ahora ya no es ni gratuito ni automático. Se ha convertido en algo que debe pagarse deliberadamente, en lentitud, en tareas asignadas a la persona que peor las hará, en seniors que pasan horas corrigiendo un trabajo que una IA no habría hecho mal.
Reabastecer las reservas de experiencia
Ese es un coste real, y debería denominarse como tal en lugar de camuflarlo dentro de un presupuesto de desarrollo. Una empresa que se niegue a pagarlo parecerá más eficiente que sus competidores durante varios años. Después descubrirá que ha estado consumiendo unas reservas de experiencia que dejó de reabastecer, y que esas reservas concretas no se pueden recomprar a ningún precio, porque todos los demás dejaron de reabastecer las suyas al mismo tiempo.
La ejecución se está volviendo abundante. El criterio sigue formándose de la manera lenta: por personas a las que se les permitió ser responsables antes de estar preparadas.