Perspectives
Les entreprises IA-natives et la gestion intermédiaire
Une génération d’entreprises se construit actuellement sans le milieu de l’organisation, et presque personne ne se demande ce que faisait ce milieu.
Un document de travail de la Harvard Business School publié cette année (26-090, « IA-Native Firms ») a classé les cohortes Y Combinator de 2020 à 2024 ainsi que des startups américaines soutenues par du capital-risque, puis les a reliées aux données sur la main-d’œuvre concernant la taille des équipes, la fonction et l’ancienneté. Par rapport aux startups non-IA du même secteur et de la même cohorte, les entreprises IA-natives sont environ 25 % plus petites. Leurs hiérarchies sont plus plates d’environ un demi-niveau d’ancienneté. Elles comptent environ 15 % de gestionnaires en moins, et environ 15 % de travailleurs débutants en moins. Les valorisations sont comparables.
Les trois premières conclusions sont célébrées. La quatrième est ignorée.
Il y a un signal concordant dans les données sur le travail. Un document de travail du US Census Bureau (CES-26-27, avril 2026), utilisant des dossiers administratifs employeur-employé appariés, a révélé une baisse immédiate et persistante de l’embauche des 22-24 ans dans les cellules industrie-État les plus exposées à l’IA : l’emploi des travailleurs en début de carrière dans le quintile le plus exposé a chuté d’environ 12 % au cours des dix trimestres suivant le lancement de ChatGPT, tandis que les secteurs moins exposés sont restés stables.
Deux jeux de données indépendants, une seule forme. L’organisation perd sa couche inférieure et sa couche intermédiaire en même temps.
Je veux être prudent ici, car la lecture évidente est la mauvaise. Il ne s’agit pas principalement d’une histoire de jeunes qui perdent leur emploi. C’est l’histoire d’une fonction que personne n’a mise par écrit.
La hiérarchie n’a jamais été qu’un outil de coordination
C’était aussi un processus de fabrication.
Les rôles juniors constituaient la manière dont les organisations produisaient du jugement. Pas par le biais de programmes de formation, mais par l’exposition. Vous preniez de petites décisions de manière inadéquate sous supervision, et une personne senior vous expliquait pourquoi elles étaient mauvaises. Le management intermédiaire était l’endroit où cette explication se produisait. La couche que tout le monde décrivait comme une surcharge bureaucratique était, discrètement, l’endroit où les gens apprenaient quels problèmes valaient la peine d’être résolus, quelle quantité d’incertitude est normale, quand escalader, et à quoi ressemble réellement une bonne décision de l’intérieur.
Personne n’a évalué les coûts de cela. C’était un sous-produit d’une structure bâtie pour d’autres raisons, ce qui explique qu’on puisse la supprimer sans que personne ne s’aperçoive qu’elle a été enlevée.
La question honnête pour une entreprise IA-native n’est donc pas « jusqu’où pouvons-nous l’aplatir ? ». C’est : d’où vient désormais le jugement ?
Trois réponses semblent se dessiner, et une seule
La première consiste à l’acheter. N’embaucher que des personnes seniors. Cela fonctionne tant qu’il existe un stock de jugements expérimentés sur le marché — un stock produit par les organisations plus anciennes et hiérarchisées que ces entreprises surclassent. C’est de l’extraction, pas de la production.
La seconde consiste à supposer que les outils le fournissent. Ce n’est pas le cas. Les modèles fournissent de la fluidité, des options et des ébauches. Le jugement est la capacité à rejeter une réponse plausible pour une raison que l’on peut défendre. Cela se développe par la conséquence, et non par l’accès.
La troisième consiste à bâtir délibérément la fonction de développement, maintenant qu’elle n’est plus gratuite. Cela signifie la nommer : quelles décisions une personne doit-elle prendre sans aide lors de sa première année, qui examine le raisonnement plutôt que le livrable, et qu’est-ce que l’organisation est prête à laisser quelqu’un rater à un coût supportable. Dans une entreprise comptant trois niveaux d’ancienneté au lieu de cinq, cela doit être conçu. Cela ne découlera pas de l’organigramme, car il n’y a plus assez d’organigramme pour que cela en découle.
Je trouve qu’il s’agit du problème de conception le plus intéressant qui se dresse devant nous. L’aplatissement n’est pas l’erreur. L’aplatissement est globalement une bonne chose : moins de gens transmettent de l’information qui n’a plus besoin d’être transmise. L’erreur consisterait à traiter les strates que nous avons supprimées comme un coût pur, alors qu’une partie de leur coût correspondait à la production de la prochaine génération de personnes capables de contribuer à quoi que ce soit.
Chaque organisation qui supprime son milieu fait un pari sur la provenance du jugement. La plupart n’ont pas remarqué qu’elles le faisaient.