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Empresas nativas de IA y la pérdida de mandos intermedios
Una generación de empresas se está construyendo ahora sin el centro de la organización, y casi nadie se pregunta qué hacía ese centro.
Un documento de trabajo de la Harvard Business School de este año (26-090, “IA-Native Firms”) clasificó las rondas de Y Combinator de 2020 a 2024 y las startups estadounidenses respaldadas por capital riesgo, vinculándolas después con datos laborales sobre el tamaño del equipo, la función y la antigüedad. En comparación con las startups no basadas en IA de la misma industria y cohorte, las empresas nativas de IA son aproximadamente un 25% más pequeñas. Sus jerarquías son más planas en aproximadamente medio nivel de antigüedad. Tienen alrededor de un 15% menos de directivos y cerca de un 15% menos de trabajadores de nivel de entrada. Las valoraciones son comparables.
Los tres primeros hallazgos se están celebrando. El cuarto se está ignorando.
Hay una señal coincidente en los datos laborales. Un documento de trabajo de la Oficina del Censo de EE. UU. (CES-26-27, abril de 2026), que utiliza registros administrativos emparejados de empleadores y empleados, detectó una caída inmediata y persistente en la contratación de jóvenes de 22 a 24 años en las celdas de industria y estado más expuestas a la IA: el empleo de trabajadores al inicio de su carrera en el quintil más expuesto cayó alrededor de un 12% durante los diez trimestres posteriores al lanzamiento de ChatGPT, mientras que las industrias menos expuestas se mantuvieron estables.
Dos conjuntos de datos independientes, una misma forma. La organización está perdiendo su capa inferior y su capa intermedia al mismo tiempo.
Quiero ser prudente aquí, porque la lectura obvia es la errónea. Esta no es principalmente una historia sobre jóvenes que pierden sus empleos. Es una historia sobre una función que nadie puso por escrito.
La jerarquía nunca fue solo un mecanismo de coordinación
También era un proceso de fabricación.
Los roles júnior eran la forma en que las organizaciones producían juicio. No a través de programas de formación, sino mediante la exposición. Tomabas decisiones pequeñas y las hacías mal bajo supervisión, y alguien sénior te explicaba por qué eran erróneas. Los mandos intermedios eran el lugar donde se producía esa explicación. La capa que todo el mundo describía como sobrecarga burocrática era, silenciosamente, el sitio donde la gente aprendía qué problemas merecía la pena resolver, cuánta incertidumbre es normal, cuándo escalar y qué se siente realmente ante una buena decisión desde dentro.
Nadie calculó el coste de esto. Era un subproducto de una estructura construida por otros motivos, razón por la cual se puede eliminar sin que nadie note que la han quitado.
Así que la pregunta honesta para una empresa nativa de IA no es “¿hasta dónde podemos aplanar la estructura?”. Es: ¿de dónde surge ahora el juicio?
Tres respuestas parecen estar perfilándose, y solo una
La primera es comprarlo. Contratar únicamente a perfiles sénior. Esto funciona mientras exista en el mercado una reserva de juicio experimentado: una reserva producida por las organizaciones más antiguas y jerarquizadas a las que estas empresas están ganando terreno. Es extracción, no producción.
La segunda es asumir que las herramientas lo proporcionan. No es así. Los modelos aportan fluidez, opciones y borradores. El juicio es la capacidad de rechazar una respuesta plausible por una razón que puedes defender. Eso se desarrolla mediante la consecuencia, no mediante el acceso.
La tercera es construir deliberadamente la función de desarrollo, ahora que ya no es gratuita. Eso significa ponerle nombre: qué decisiones debe tomar una persona sin ayuda en su primer año, quién revisa el razonamiento en lugar del resultado, y qué está dispuesta la organización a permitir que alguien haga mal a un coste asumible. En una empresa con tres niveles de antigüedad en lugar de cinco, esto tiene que diseñarse. No va a surgir por arte de magia del organigrama, porque ya no hay suficiente organigrama como para que surja de él.
Considero que este es el problema de diseño más interesante que tenemos por delante. La estructura plana no es el error. Ser planos es mayormente positivo: menos gente transmitiendo información que ya no necesita transmitirse. El error sería tratar las capas que hemos eliminado como un coste puro, cuando parte de lo que costaban era la producción de la siguiente generación de personas capaces de aportar algo en absoluto.
Cada organización que elimina sus mandos intermedios está apostando sobre de dónde procede el juicio. La mayoría no se ha dado cuenta de que lo está haciendo.