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隠れた従業員のスキルギャップ
最近耳にしたある企業は、データサイエンティストの採用に9ヶ月の期間と紹介料を費やしました。しかし、彼らが必要としていた人材は、すでに4年前から自社のオペレーションチームに在籍していました。誰も悪くありません。彼女は物流コーディネーターとして入社したのです。いつの頃からか、彼女は独学で統計学を学び、次にPythonを学び、予測スプレッドシートが周囲を困惑させ続けたため、自分の時間を使って需要予測モデルを構築しました。上司は彼女が数字に強いことを知っていました。それが、組織が彼女について知っていたことのすべてでした。
私がこの話に何度も立ち返るのは、これが才能についての物語ではないからです。これはビジョンについての物語なのです。組織に見えていたのは彼女のアウトプットであり、彼女自身ではありませんでした。
これはビジョンについての物語である
これが単なる逸話ではなく構造的な問題であると言えるだけの証拠は十分に揃っています。2026年3月に実施された米国の管理職と従業員1,500人を対象とした調査では、管理職の75%が「チームのスキルは十分に活用されている」と答えました。一方、従業員の49%は「自分のスキルは十分に活用されていない」と答えました。半数が、自社にはすでに存在するスキルを外部から採用していると答えています。2つのグループ、1つの職場、そして同じ現実に対する矛盾した解釈が存在しています。
2026年に実施された人事リーダーに対する別の調査によって、そのメカニズムが判明しました。自社の従業員スキルデータは完全かつ正確であると答えた層の中でも、4分の3の人員は、組織内のスキルの75%未満しかどのシステムにも把握されていないと見積もっていました。そのデータを継続的に更新しているのはおよそ5人に1人です。社内モビリティの機会損失によって毎年どれほどのコストがかかっているかという質問に対し、37%が200万ドル以上と回答しました。
ここで結論を急がないように慎重になりたいと思います。なぜなら、一見して明白な結論は間違っているからです。その明白な結論とは、「組織にはより優れたスキルデータベースが必要である」というものです。フィールドを追加し、パフォーマンスデータに対して推論モデルを実行し、見えないものを可視化する。
それは限界的な改善には役立つでしょう。しかし、問題の本質を読み誤っています。
組織が個人の能力を見落とすのは、フォームが不足しているからではありません。見落とすのは、割り当てられた仕事という1つの表面しか見ていないからです。与えられたタスクを超えた従業員のあらゆる側面は、測定器の対象外となります。私たちは実行を割り当てるために組織を構築しましたが、割り当てに必要なのは割り当てられた仕事が完了したかどうかを知ることだけです。200年間それで十分でした。なぜなら、個人の割り当てられた仕事と、その人が持つ活用可能な能力の規模はほぼ同じだったからです。
しかし、もはや両者の規模は同じではありません。実行業務が低コスト化すると、割り当てられた仕事は縮小し、残余の部分（個人が考え、気づき、疑問を抱き、結びつけることのできるすべてのこと）が、その人が提供できるものの大部分を占めるようになります。つまり、組織の視野は今や、自社の労働力の中で最も小さく、最も価値の低い部分にだけ向けられているのです。
可視性のギャップとは、報告の失敗が
私がこの問題について静かに深刻だと感じているのは、まさにこの点です。可視性のギャップは、悪化していった報告の失敗ではありません。それはかつては許容範囲内であった（コストがかからなかった）報告の失敗なのです。
件の物流コーディネーターは特殊な事例ではありません。彼女は、ただ観測されただけの日常的な事例にすぎません。ほとんどの組織において、彼女のような人物は観測されず、そつなく仕事をこなし、最終的には面接で異なる質問をしてくれた企業へと去っていきます。9ヶ月の期間と紹介料は本当のコストではありません。本当のコストとは、初日にカテゴリー分けされたまま一度も再分類されなかった人が持っていたがゆえに、存在しながら一度も使用されなかった4年分の需要予測モデルそのものです。
すでに雇用している知性の記録
今年リーダーが実行できる最も価値のあることは、テクノロジーとはまったく何の関係もないことなのではないかと私は思います。それは、チームの一人ひとりと向き合い、誰もこれまで尋ねたことのない「何ができるのか」を尋ねることかもしれません。
それによってデータベースが手に入るわけではありません。しかし、それよりもさらに有用なもの、すなわち、あなたがすでに雇用していながら一度も活用したことのない知性の記録を手に入れることができるのです。