Ideas
La adopción de la IA es una variable de gestión
Todas las organizaciones con las que hablo intentan responder a la pregunta equivocada. Preguntan qué modelo adoptar. La cuestión más reveladora es por qué dos empresas con el mismo modelo acaban teniendo organizaciones completamente distintas.
Ya empezamos a tener pruebas al respecto. Un documento de trabajo de la Harvard Business School publicado este mes de junio encuestó a fundadores de startups tecnológicas norteamericanas sobre la IA generativa y la plantilla. De media, los fundadores estimaron que necesitarían un 55% más de empleados sin ella. Pero la mediana fue del 17%, y casi un tercio afirmó que no necesitaría personal adicional en absoluto. Mismas herramientas. Mismo año. Consecuencias organizativas radicalmente diferentes.
La brecha no se explicaba por la tecnología. Los fundadores que habían integrado formalmente IA en sus flujos de trabajo estimaron efectos en la plantilla casi cuatro veces mayores que los que la usaban de forma informal, y fueron mucho más propensos a informar de que había cambiado su forma de contratar y gestionar. Luego, los investigadores hicieron algo inteligente. Dieron al azar a los fundadores información optimista o pesimista sobre el rendimiento de la IA en tareas específicas. Las creencias cambiaron, como era de esperar. La disposición a delegar también. Pero las diferencias sustanciales entre directivos persistieron incluso después de que sus creencias sobre el rendimiento convergieran.
Lee esto con atención. Dos directivos pueden coincidir exactamente en lo que la máquina es capaz de hacer y, sin embargo, tomar decisiones opuestas sobre lo que debería hacer.
Un amplio estudio transnacional de la NBER publicado en marzo apuntaba en la misma dirección desde otra perspectiva. Al comparar encuestas a trabajadores y empresas en EE. UU. y Europa, los autores descubrieron que las brechas de adopción solo se explicaban en parte por la demografía y la composición empresarial. ¿Qué más predijo la adopción? Las prácticas de gestión de personal y el hecho de que las empresas animaran activamente a sus trabajadores a utilizarla. Ni la infraestructura. Ni el acceso. La gestión.
IA no llega como una variable tecnológica
Así pues, el panorama emergente es el siguiente: IA no llega como una variable tecnológica. Llega como una variable de gestión.
Eso debería resultar incómodo, porque elimina la coartada. Si la capacidad fuera la limitación, esperar sería una estrategia. Si el criterio es la limitación, la diferencia entre las empresas dentro de cinco años no será su stack de IA. Será para qué creían sus líderes que servían las personas.
Y esa creencia ya está haciendo su trabajo en silencio. Cuando un directivo decide cuánto delegar en una máquina, también está decidiendo, implícitamente, de qué es responsable el ser humano que tiene al lado. Hay dos respuestas posibles.
La primera: el ser humano es una versión más lenta de la máquina, y cada tarea delegada es una resta pura. Bajo esta creencia, obtienes una organización más pequeña que hace el mismo trabajo.
La segunda: el ser humano es la parte del sistema que decide qué merece la pena hacer, se da cuenta cuando la respuesta es rotundamente errónea, sostiene la relación en la que se enmarca el trabajo y formula la pregunta que a nadie se le había ocurrido plantear. Bajo esta creencia, obtienes una organización que hace un trabajo diferente.
Las preferencias de delegación no son realmente predicciones
Ninguna de las dos creencias queda refutada por los datos, que es precisamente por lo que persisten. Las preferencias de delegación no son realmente predicciones. Son antropologías. Son teorías condensadas sobre los seres humanos que apenas se examinan y que ahora se ejecutan a gran velocidad en organizaciones enteras.
Esto me parece a la vez aleccionador y esperanzador. Aleccionador, porque la mayoría de las organizaciones están tomando una decisión filosófica creyendo que toman una decisión de compra. Esperanzador, porque significa que el resultado no nos viene impuesto. No existe un destino de automatización. Hay directivos, con teorías, eligiendo.
Si eso es verdad, lo más valioso que puede hacer un equipo directivo este año no es otra evaluación de herramientas. Es sacar a la luz la teoría sobre el ser humano que sus decisiones de delegación ya implican, y preguntar si alguien en la sala realmente se la cree.
Porque esa teoría se va a instalar de todos modos. La única cuestión es si se ha diseñado o se ha heredado.