Perspectives
L'adoption de l'IA est une variable de gestion
Chaque organisation avec qui je m’entretiens essaie de répondre à la mauvaise question. Elle demande quel modèle adopter. La question la plus révélatrice est de savoir pourquoi deux entreprises dotées du même modèle se retrouvent avec des organisations totalement différentes.
Nous commençons à obtenir des données à ce sujet. Un document de travail de la Harvard Business School publié en juin dernier a interrogé des fondateurs de startups technologiques nord-américaines au sujet de l’IA générative et des effectifs. En moyenne, les fondateurs ont estimé qu’ils auraient besoin de 55 % d’employés en plus sans elle. Mais la médiane était de 17 %, et près d’un tiers ont affirmé qu’ils n’auraient besoin d’aucune personne supplémentaire. Mêmes outils. Même année. Conséquences organisationnelles radicalement différentes.
L’écart ne s’expliquait pas par la technologie. Les fondateurs qui avaient formellement intégré l’IA dans leurs flux de travail ont estimé des effets sur les effectifs près de quatre fois plus importants que ceux l’utilisant de manière informelle, et étaient bien plus susceptibles de signaler que cela avait changé leur façon d’embaucher et de gérer. Ensuite, les chercheurs ont fait quelque chose d’ingénieux. Ils ont fourni au hasard des informations optimistes ou pessimistes aux fondateurs sur la performance de l’IA dans des tâches spécifiques. Les croyances ont évolué, comme on pouvait s’y attendre. La disposition à déléguer aussi. Mais des différences substantielles entre les gestionnaires ont persisté même après la convergence de leurs croyances quant à la performance.
Lisez bien ceci. Deux gestionnaires peuvent s’entendre exactement sur ce que la machine est capable de faire et prendre pourtant des décisions opposées sur ce qu’elle devrait faire.
Une vaste étude comparative internationale menée par le NBER en mars allait dans la même direction depuis une autre perspective. En comparant des sondages auprès de travailleurs et d’entreprises aux États-Unis et en Europe, les auteurs ont constaté que les écarts d’adoption de l’IA n’étaient expliqués qu’en partie par la démographie et la composition des entreprises. Qu’est-ce qui prédisait également l’adoption? Les pratiques de gestion du personnel, et le fait que les entreprises encourageaient activement leurs employés à l’utiliser. Ni l’infrastructure. Ni l’accès. La gestion.
IA n’arrive pas comme une variable technologique
Le portrait qui se dégage est donc le suivant : IA n’arrive pas comme une variable technologique. Elle arrive comme une variable de gestion.
Cela devrait être troublant, car cela supprime l’alibi. Si la capacité était la contrainte, attendre serait une stratégie. Si le jugement est la contrainte, la différence entre les entreprises dans cinq ans ne résidera pas dans leur pile IA. Ce sera ce que leurs dirigeants croyaient que les gens étaient censés faire.
Et cette croyance fait déjà un travail discret. Lorsqu’un gestionnaire décide de la part à déléguer à une machine, il décide également, implicitement, de ce dont l’humain à ses côtés est désormais responsable. Deux réponses sont possibles.
La première : l’humain est une version plus lente de la machine, et chaque tâche déléguée est une soustraction pure. Selon cette croyance, vous obtenez une organisation plus petite qui accomplit le même travail.
La seconde : l’humain est la partie du système qui décide ce qui vaut la peine d’être fait, remarque quand la réponse est fausse avec assurance, soutient la relation dans laquelle s’inscrit le travail, et pose la question que personne n’avait songé à poser. Selon cette croyance, vous obtenez une organisation qui fait un travail différent.
Les préférences de délégation ne sont pas vraiment des prédictions
Aucune de ces croyances n’est réfutée par les données, ce qui explique précisément pourquoi elles persistent. Les préférences de délégation ne sont pas vraiment des prédictions. Ce sont des anthropologies. Ce sont des théories condensées sur les êtres humains, le plus souvent acceptées sans examen critique, et qui sont maintenant exécutées à grande vitesse dans des entreprises entières.
Je trouve cela à la fois dégrisant et porteur d’espoir. Dégrisant, parce que la plupart des organisations font un choix philosophique tout en croyant prendre une décision d’approvisionnement. Porteur d’espoir, parce que cela signifie que le résultat ne nous est pas imposé. Il n’y a pas de fatalité liée à l’automatisation. Il y a des gestionnaires, dotés de théories, qui choisissent.
Si c’est vrai, la chose la plus précieuse qu’une équipe de direction puisse faire cette année n’est pas une nouvelle évaluation d’outils. C’est de mettre en lumière la théorie de l’humain que leurs décisions de délégation impliquent déjà — et de demander si quelqu’un dans la pièce y croit vraiment.
Parce que cette théorie est de toute façon mise en place. La seule question est de savoir si elle a été conçue ou héritée.