Ideas
IA, capas directivas y el futuro de la jerarquía
Cada organigrama es la respuesta a la pregunta que casi nadie hace ya: ¿cuánto cuesta mover el conocimiento?
Hace veinticinco años, el economista Luis Garicano ofreció la explicación más clara que tenemos de la jerarquía. Las organizaciones construyen capas porque el conocimiento es caro. No puedes permitirte que todo el mundo sepa de todo, así que dejas que la mayoría gestione los casos rutinarios y desvías las excepciones hacia arriba a alguien que sabe más. Una capa no es un símbolo de estatus. Es un dispositivo de compresión para la experiencia escasa.
La jerarquía siempre ha sido una tecnología
Lo que significa que la jerarquía siempre ha sido una tecnología, y las tecnologías tienen premisas. La premisa de Garicano era que adquirir y transmitir conocimiento es costoso. Esa premisa se está desmoronando visiblemente a día de hoy. Las pruebas son más extrañas de lo que sugieren los eslóganes.
Un documento de trabajo del NBER de 2025 reconstruyó las jerarquías internas de más de 2.500 empresas públicas estadounidenses a partir de los currículums de 16 millones de empleados. La empresa media resultó tener unas diez capas. Las empresas añadieron capas tras los choques de demanda —exactamente como predice la teoría— y, de forma notable, las aplanaron tras adoptar la IA. Conocimiento más barato, menos estaciones de enrutamiento.
Sin embargo, un estudio longitudinal de empresas italianas descubrió algo cercano a lo opuesto: las empresas que invertían en tecnologías de la información emergentes se volvieron más profundas, con tramos de control más estrechos y más mandos intermedios. Un reciente documento de trabajo de la Harvard Business School predice aplanamiento, estrechamiento y purga a la vez. Un artículo de modelización sobre la IA generativa en la economía del conocimiento concluye que, a medida que la IA sea más capaz, los tramos pueden reducirse, porque alguien tiene que supervisar un resultado que es verosímil sea o no correcto.
Por tanto: ¿la IA aplana las organizaciones o las hace más densas? La investigación no se pone de acuerdo, y creo que el desacuerdo es precisamente el hallazgo.
Las capas no están desapareciendo
Las capas no están desapareciendo. Están perdiendo su trabajo original y buscando uno nuevo.
Cuando enrutar el conocimiento era el trabajo, el valor de un gestor era su proximidad a las respuestas. Escalabas hacia ellos porque sabían. Quítale eso a una capa y tendrá dos futuros. Puede convertirse en una capa de control —aprobaciones, informes, verificación, la comprobación interminable de los resultados de las máquinas—. O puede convertirse en algo que nunca hemos diseñado seriamente: una capa cuyo producto sea el pensamiento de los demás.
La mayoría de las organizaciones tenderán hacia el control, porque el control es legible. Genera documentos. Sobrevive a las revisiones presupuestarias. Y habrá trabajo real ahí: alguien debe asumir el juicio que la IA no puede asumir. Pero una empresa que convierte toda su capacidad directiva en una función de garantía de calidad ha decidido silenciosamente que su gente es un riesgo a gestionar en lugar de una inteligencia a ensamblar.
La alternativa no es más plana
La alternativa no es más plana. Está cargada de otra manera.
Hamel y Zanini estimaron en su día que el exceso de burocracia cuesta a la economía estadounidense más de tres billones de dólares al año, aproximadamente el 17 % del PIB, y que el país contaba con una clase burocrática de unos 24 millones de personas —aproximadamente un directivo o administrador por cada cinco trabajadores—. Su conclusión fue que la burocracia es un impuesto al potencial humano. Yo lo expresaría de un modo ligeramente distinto. La burocracia es en lo que se convierte una capa de coordinación cuando su problema de coordinación se ha resuelto y nadie se lo ha dicho.
Estamos a punto de resolver una gran parte del problema de coordinación. La cuestión es qué les pediremos a esas capas que hagan a continuación.
Mi propia conjetura es que el directivo más valioso en una organización nativa de IA no será el que más sepa, ni el que más compruebe, sino aquel cuyo equipo produzca las mejores preguntas. No un enrutador de conocimiento. Un arquitecto de condiciones.
Eso es un trabajo genuinamente nuevo, y actualmente ningún organigrama del mundo tiene una casilla para él.