Perspectives
Au-delà de l'organisation axée sur les compétences
Soixante et un pour cent des organisations déploient désormais des travailleurs en fonction des tâches, des compétences et des résultats plutôt que des titres de poste. Un tiers seulement s’appuie encore sur les modèles traditionnels axés sur les postes. Il s’agit du plus grand changement de conception organisationnelle depuis des décennies. Et c’est un véritable progrès : les organisations reconnaissent enfin que les gens sont plus que leurs titres. Je me demande si cela va assez loin.
L’organisation axée sur les compétences vaut mieux que l’organisation axée sur les postes. Plutôt que de faire entrer les gens dans des rôles rigides, elle cartographie ce qu’ils sont réellement capables de faire. Plus flexible. Plus honnête. Plus adaptée au rythme de changement qu’IA exige.
Les compétences restent une optique d’exécution
Elles décrivent la capacité — ce qu’une personne est capable de faire. Elles ne décrivent pas la contribution — ce que quelqu’un remarque, questionne, relie ou réimagine sans qu’on le lui ait demandé. La préposée au nettoyage de l’hôpital qui coordonne son travail en fonction du rétablissement des patients et remarque les changements émotionnels dans la famille des patients n’a aucune entrée dans la taxonomie des compétences pour tout cela. L’ingénieur qui pose la question évitant une décision de produit catastrophique ne déploie pas une capacité répertoriée. L’analyste dont la formation en philosophie l’aide à voir un schéma stratégique que tout le monde a manqué, cela n’apparaît dans aucun profil de compétences. Les compétences peuvent être inventoriées. La contribution ne peut qu’être cultivée.
Une évolution en trois étapes
Ce dont nous sommes témoins est peut-être une évolution en trois étapes :
- Une organisation axée sur les postes demande : Quel poste cette personne occupe-t-elle ?
- Une organisation axée sur les compétences demande : Quelles capacités cette personne possède-t-elle ?
- Une organisation axée sur la contribution demande : Que voit, questionne et crée cette personne que personne d’autre ne fait ?
Les deux premières sont lisibles. Elles entrent dans des bases de données, des plateformes de talents, des organigrammes. Elles peuvent être triées, cotées, optimisées. La contribution y résiste. Elle émerge de l’intersection entre l’expérience, la curiosité, les valeurs et le contexte de quelqu’un. Elle change tous les jours. Elle défie la taxonomie. C’est précisément la raison pour laquelle elle devient la chose la plus précieuse au sein d’une organisation. Lorsque IA peut exécuter la plupart des compétences répertoriées, la ressource rare n’est pas ce que les gens peuvent faire. C’est ce qu’ils remarquent de façon unique, ce qu’ils questionnent de façon unique, ce qu’ils imaginent de façon unique. Aucun organigramme ne la cartographie. Aucune plateforme de talents ne l’indexe.
L’organisation axée sur les compétences est un pont nécessaire
Quatre-vingt-huit pour cent des dirigeants affirment que la capacité d’orchestrer dynamiquement les personnes et les capacités est d’une importance capitale. Seulement sept pour cent affirment réaliser de réels progrès. Je me demande si cet écart de 81 points existe parce qu’ils essaient d’orchestrer des compétences, alors qu’ils devraient plutôt créer les conditions favorables à la contribution. L’organisation axée sur les compétences est un pont nécessaire à partir de l’organisation axée sur les postes. Mais un pont n’est pas une destination. La destination est une organisation qui ne se contente pas de cataloguer ce que les gens peuvent faire, mais qui crée l’environnement propice pour qu’ils contribuent à ce qu’aucun système ne songerait jamais à demander.