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管理職がAIの時短効果をどう使うべきか
同じフロアにいる2人のマネージャーが、今年同じ贈り物を受け取った。週に約6時間という時間だ。どちらも12人のチームを率い、冬にAIを導入した。BetterUp Labsが導入後のマネージャーに何が起きるかを調査したところ、AIは平均的な管理職に週約6時間をもたらすことが分かった。その次に何が起きるかで、2人のフロアの運命が分かれる。
その後どうなるか
1人目のマネージャーは賢明な行動をとった。その時間を使って既存の業務を改善し、管理業務の遅れを取り戻したのだ。全体データを見ると、時間の大部分はそこに消えている。約42%が進行中の業務の改善に、33%が管理業務に使われている。どちらも言い訳の立つ使い道だ。だが、彼のチームのAIパフォーマンスは微塵も向上しなかった。
2人目のマネージャーは、その時間を自分のメンバー、自分の思考、そして誰もが問う暇のなかった疑問に費やした。同じ調査で、このように時間を再投資したマネージャーのチームでは、AIのパフォーマンスが65%向上した。
その下には、さらに厳しい事実が隠されている。会話そのものをAIツールに丸投げしたマネージャーもいた。チャットボットにルーティングされたメンターチェックイン、生成された要約として届けられるフィードバック、丁寧に自動化されたキャリア面談。それが起きた場所では、チームの連携が12%低下し、燃え尽き症候群が26%増加し、離職意向が29%高まった。効率化は本物だった。しかし組織はその代償を別の場所で支払わされたのだ。
では、2人目のマネージャーは実際に何をしているのか
彼女は仕事を切り盛りしているわけではない。仕事は今や大半が自走している。彼女は午前中を「レビュー」ではなく「読書」に費やす。チームがどこでつまずき、何に気づき、どんな疑問に囚われたのか、彼らが書き残したものを読み通すのだ。彼女が探しているのは、まだ誰も動かす権限を持っていない2つか3つの気づきである。
彼女はそのうちの1つを、それまで一度も意見を求められたことのない人物の元へ持っていく。異なる歴史を持つ者こそが、異なる答えを生み出すからだ。
3時からの難しい話し合いの前に、彼女はAIを使う。メッセージを書かせるためではなく、リハーサルのためだ。それがどう受け止められるかを徹底的に考える。そして、たとえ下手くそであっても、自らの足で部屋に入り、自分の口で会話をする。
彼女は成果物を伴わない「1時間」を死守する。それはカレンダー上で守るのが最も難しく、そして複利で効果を生む唯一の時間である。
そんなことは、どの生産性ダッシュボードにも表示されない。だが、そのすべてが「仕事」なのだ。
この変化がどこかうまい具合に扱われているとは私には思えない。Gallupのデータによれば、平均的なマネージャーのチームはわずか1年間で10.9人から12.1人に増加した。一方で、マネージャーのエンゲージメントは2022年以降9ポイント下落し、世界全体で22%にとどまっている。これは労働市場のあらゆるグループの中で最も急激な落ち込みだ。マネージャーはいまだに時間の中央値で40%をプレイヤー業務に費やしている。ハーバード・ビジネス・スクールが2社のコンサルティングファームを対象に行った調査では、ミドルマネージャーが、成果へのプレッシャーが変わらぬまま、まったく新しい仕事――AIの出力の検証、エラーの修正、チームへのコーチング――をひそかに引き受けていることが判明した。
私たちは組織の中間層に新たな
その6時間はご褒美ではない。それは、組織が「マネージャーは何のために存在するのか」をどう信じているかのテストなのだ。答えがいまだにスループットであるなら、その時間はスループットに費やされ、奇妙な計算式が成立し続けることになる。誰もがより速くなり、しかし何も良くなっていない、と。
今後10年間でマネージャーが成し遂げる最も価値ある仕事は、他者が深く思考できる環境をつくり出すことではないかと私は睨んでいる。そしてそれは、測定がほぼ不可能で、簡単に削減できてしまうものでありながら、企業の競争優位の源泉そのものなのだ。
ツールは私たちに時間を与えてくれた。だが、その時間が何のためのものかまでは教えてくれない。