Perspectives
Comment les gestionnaires doivent utiliser le temps de l'IA
Deux gestionnaires d’un même étage ont reçu le même cadeau cette année : environ six heures par semaine. Tous deux dirigent des équipes de douze personnes. Tous deux ont adopté l’IA cet hiver. BetterUp Labs, étudiant ce qui arrive réellement aux gestionnaires après l’adoption, a constaté que l’IA redonne environ six heures par semaine au gestionnaire moyen. C’est ensuite que les destins des deux étages divergent.
Ce qui se passe ensuite
Le premier gestionnaire a eu une réaction sensée. Il a utilisé ce temps pour améliorer le travail en cours et rattraper son retard administratif. Dans les données agrégées, c’est là que va la majeure partie de ce temps : environ 42 % pour améliorer le travail en cours, 33 % pour l’administration. Les deux choix se défendent. Aucun n’a fait bouger d’un iota la performance de son équipe avec l’IA.
La deuxième gestionnaire a consacré ces heures à son équipe, à sa propre réflexion et aux questions que personne n’avait le temps de poser. Selon la même étude, les gestionnaires qui ont réinvesti ainsi ont vu la performance de leur équipe avec l’IA augmenter de 65 %.
Une découverte plus dure se cache sous ces chiffres. Certains gestionnaires ont utilisé l’outil pour absorber les conversations elles-mêmes : le suivi du mentorat redirigé vers un robot conversationnel, la rétroaction livrée sous forme de résumé généré, la discussion de carrière poliment automatisée. Là où cela s’est produit, la coordination de l’équipe a chuté de 12 %, l’épuisement professionnel a grimpé de 26 % et l’intention de départ des employés a augmenté de 29 %. L’efficacité était bien réelle. L’organisation en a payé le prix ailleurs.
Que fait réellement la deuxième gestionnaire
Elle ne gère pas le travail. Le travail s’exécute en grande partie tout seul maintenant. Elle passe sa matinée à lire, et non à réviser : elle parcourt ce que son équipe a écrit sur les moments où elle a bloqué, ce qu’elle a remarqué, la question qu’elle ne pouvait pas lâcher. Elle cherche les deux ou trois observations sur lesquelles personne n’a encore l’autorité d’agir.
Elle apporte l’une d’entre elles à une personne à qui l’on n’a jamais demandé son avis sur la question, car des parcours différents produisent des réponses différentes.
Avant la conversation difficile de trois heures, elle utilise l’IA — non pas pour rédiger le message, mais pour répéter. Pour réfléchir à la façon dont il sera perçu. Ensuite, elle a la discussion elle-même, dans une pièce, maladroitement s’il le faut.
Elle protège une heure sans aucun livrable associé. C’est la chose la plus difficile à défendre sur son calendrier et la seule qui génère des rendements cumulatifs.
Rien de tout cela n’apparaît dans un tableau de bord de productivité. Tout cela, c’est le travail.
Je ne crois pas que ce virage soit bien géré nulle part. Les données de Gallup montrent que l’équipe du gestionnaire moyen est passée de 10,9 à 12,1 personnes en une seule année, tandis que l’engagement des gestionnaires a chuté de neuf points depuis 2022 pour s’établir à 22 % à l’échelle mondiale — la baisse la plus prononcée de tous les groupes de la main-d’œuvre. Les gestionnaires consacrent encore une médiane de 40 % de leur temps à des tâches de contributeur individuel. Une recherche de la Harvard Business School menée auprès de deux firmes de consultation a révélé que les gestionnaires intermédiaires absorbent discrètement un tout nouveau travail — valider les extrants de l’IA, attraper ses erreurs, coacher leurs équipes à travers tout cela —, alors que la pression sur les livrables est restée exactement la même.
Nous avons confié au milieu de l’organisation un nouveau
Ces six heures ne constituent pas une récompense. Elles représentent un test pour savoir à quoi sert un gestionnaire selon une organisation. Si la réponse demeure le volume de production, ces heures y seront consacrées, et la curieuse arithmétique se vérifiera : tout le monde va plus vite, rien ne s’améliore.
Je soupçonne que la chose la plus précieuse qu’un gestionnaire fera au cours de la prochaine décennie sera de créer les conditions dans lesquelles les autres réfléchissent bien — et que cela sera presque impossible à mesurer, facile à supprimer, tout en constituant la source absolue de l’avantage concurrentiel d’une entreprise.
L’outil nous a donné le temps. Il ne peut pas nous dire à quoi ce temps sert.